Перевод непрофильных затрат из CAPEX в OPEX, а заодно и снижение ФОТ за счет вывода ИТ-команды за штат — вполне эффективное средство оптимизации бюджета; все больше российских заказчиков именно по этой причине прибегают к полному или частичному аутсорсингу своей ИТ-инфраструктуры. Как сервис становится востребовано буквально все: услуги печати, архивирование данных, значительные вычислительные нагрузки, организация мультимедийных коммуникаций (от электронной почты до видеосвязи), — даже информационная безопасность предприятия. Как участники российского ИТ-канала воспринимают этот тренд — и готовы ли к его дальнейшему усилению?
По оценке Fork-Tech, к концу текущего года рынок аутстаффинга и аутсорсинга в российской ИТ-отрасли может снизиться на 10-15% — вследствие падения спроса на ИТ-специалистов (по причинам стремления заказчиков к оптимизации штатов, сокращения потребности в компетенциях по потерявшим актуальность стекам технологий покинувших РФ компаний, роста проникновения автоматизации, включая ИИ, и т. д.).
В то же время Андрей Кельманзон, управляющий партнер дивизиона «Аутсорсинг и сервисы» компании IBS, допускает, что приведенные оценки Fork-Tech могут быть не совсем корректны: «Потому что аутсорсинг и аутстаффинг — это разные понятия. Аутстаффинг действительно может снижаться из-за сокращения штата и падения спроса, но аутсорсинг — это, прежде всего, вопрос экономики. Грамотно организованный аутсорсинг позволяет получать ИТ-услуги более высокого качества по более низкой стоимости по сравнению с содержанием собственной ИТ-команды или аутстаффингом. Поэтому он остается востребованным, особенно там, где нужно сохранить или улучшить качество обслуживания и повысить экономическую эффективность».
В связи с усложняющейся в целом на рынке труда ситуацией эксперты отмечают увеличение спроса на оказание максимально широкого спектра услуг по модели ITaaS (IT-as-a-Service) — комплексное обеспечение всех технологических потребностей заказчиков от частичного до полного аутсорсинга всех ИТ-функций, — что становится вызовом уже для предоставляющего такой сервис канального партнера.
Как указывает Андрей Кельманзон, управляющий партнер дивизиона «Аутсорсинг и сервисы» компании IBS, ориентированные на эффективность заказчики давно пришли к выводу, что нецелесообразно выстраивать у себя сложные ИТ-функции, не обладая для этого соответствующей экспертизой: «Рациональный подход заключается в том, чтобы не создавать внутри компании ИТ-структуру, которую невозможно эффективно поддерживать. Разработка и сопровождение ИТ-систем — процессы высокой сложности, требующие специальных знаний, системных методик и постоянного совершенствования. Без них компания становится заложником конкретных сотрудников и теряет управляемость. Оптимальной моделью считается компактный внутренний ИТ-офис, основной задачей которого является синхронизация ИТ-инициатив с бизнес-целями, рыночными реалиями и финансовыми возможностями. Все остальное — реализация, техническая поддержка, масштабирование — передается внешним партнерам, обладающим выстроенными процессами и соответствующим проектным опытом. При этом важно разделять роли: ни один аутсорсер не охватывает весь спектр от поставки оборудования до сопровождения программного обеспечения. Это два независимых направления, с различной логикой организации бизнеса, командами и процессами».
«Несмотря на общее замедление рынка, спрос на качественные аутсорсинговые услуги растет. Грамотно организованный аутсорсинг позволяет получать ИТ-услуги более высокого качества по более низкой стоимости по сравнению с содержанием собственной ИТ-команды. Поэтому он остается востребованным, особенно там, где нужно повысить эффективность и сократить издержки.
Опытный внешний подрядчик обладает лучшей экспертизой, выстроенными процессами, достаточными ресурсами, рационально распределенными между проектами — все это делает его привлечение выгодным и результативным. При этом бизнес может сосредоточить внутренние усилия на развитии и решении стратегических задач.
Сильные ИТ-отделы активно используют аутсорсинг. Они понимают, что для достижения бизнес-целей важно использовать внешние профессиональные ресурсы, не раздувая внутренний штат.
По нашим прогнозам, зрелые компании с бизнес-ориентированным подходом будут все активнее переходить на аутсорсинг, чтобы сократить издержки, повысить гибкость и ускорить развитие», — отмечает Андрей Кельманзон, управляющий партнер дивизиона «Аутсорсинг и сервисы» IBS.
Недавно в «СерчИнформ» подсчитали, что 58% российских заказчиков либо уже практикуют аутсорсинг своей информационной безопасности, либо заинтересованы в такой услуге и подыскивают доверенного партнера, который мог бы ее оказать. Какие вызовы возникают для поставщика столь чувствительного сервиса — аутсорсинга ИБ, в том числе внутренней?
Как резонно замечает Андрей Кельманзон, управляющий партнер дивизиона «Аутсорсинг и сервисы» компании IBS, все вопросы, связанные с безопасностью и надежностью взаимодействия в ИТ-аутсорсинге, полностью регулируются контрактными обязательствами и юридическими документами: «Законодательная база в России сегодня позволяет заключать договоры, включая аспекты информационной безопасности, на уровне, который удовлетворяет даже самым строгим корпоративным требованиям. Существует широкий спектр лицензирующих и регулирующих организаций, которые обеспечивают необходимый контроль и гарантируют соответствие поставщиков нужному уровню. Это устоявшаяся практика, существующая на рынке уже много лет — никаких принципиальных изменений здесь не произошло. Попытки внутри неспециализированной компании создать аналогичную по качеству компетенцию в области ИТ-услуг, систем или процессов неизбежно приведут к кратному увеличению затрат — в 3–4 раза выше текущих расходов — при отсутствии гарантированного результата. В этом нет экономического смысла».
Какие опасения заказчиков препятствуют скорейшему распространению ИТ-аутсорсинга в России? И какие критерии выбора действительно надежного аутсорсера можно порекомендовать нерешительному заказчику?
«Мы регулярно сталкиваемся с ситуацией, — делится опытом Андрей Кельманзон, управляющий партнер дивизиона «Аутсорсинг и сервисы» компании IBS, — когда в процесс вовлекается множество заинтересованных сторон без необходимой экспертизы, что только усложняет реализацию задач. С нашей точки зрения, разумный подход к распределению ресурсов в крупных компаниях таков: как минимум 5 ИТ-специалистов в штате и не более одного инженера на 1000 сотрудников. Все, что выходит за эти рамки, может свидетельствовать о неэффективной организационной структуре. Для стабильной и скоординированной работы внутренний ИТ-отдел должен охватывать основные функциональные области: корпоративную инфраструктуру, коммуникации и сетевые решения, бизнес-приложения, поддержку пользователей и сопровождение производственных процессов, если они есть».
Каковы среднесрочные перспективы ИТ-аутсоринга в России: будет ли он уверенно становиться ведущим трендом, так что сильные внутренние ИТ-отделы останутся лишь у способных содержать их на высоком уровне корпораций, — или все-таки возобладает практика лоскутного закрытия потребностей, когда частично заказчики продолжат решать первостепенные для них свои ИТ-задачи собственными силами, а вовне будут передавать лишь ограниченный набор задач?
Андрей Кельманзон, управляющий партнер дивизиона «Аутсорсинг и сервисы» компании IBS, замечает: «На практике мы часто сталкиваемся с тем, что компании, обладающие зрелыми и стратегически мыслящими ИТ-командами, активно используют аутсорсинг. Это позволяет им сосредоточиться на ключевых задачах, повышать экономическую эффективность — и приносить реальную добавленную стоимость бизнесу. По моему личному опыту — 20 лет управления ИТ-организациями крупных структур как в России, так и за рубежом, — организации с менее развитым ИТ-управлением, наоборот, предпочитают содержать большие внутренние команды ради сохранения большего контроля. Такие модели управления никогда не показывали высокой эффективности и экономически требовали больших операционных затрат. В качестве примера приведу организацию ИТ-функции в одном из крупнейших холдингов (400 предприятий, более 100 000 сотрудников). В этой роли моим прямым руководителем был президент компании, а ИТ-подразделение насчитывало всего 7 специалистов. Несмотря на компактный состав, команда обеспечивала реализацию всех корпоративных ИТ-проектов и высококачественную поддержку пользователей по всей стране — за счет выстроенного взаимодействия с ИТ-рынком и сотрудничества с ведущими ИТ-компаниями России».
«Как правило, — продолжает эксперт, — я сталкивался с тем, что инсорсинговые компании не решают вопрос эффективности поддержания и развития бизнес-систем и ИТ-инфраструктуры. В таких условиях может возникнуть конфликт интересов с внутренними ИТ-подразделениями. Напротив, бизнес-заказчики стремятся минимизировать взаимодействие с такими структурами, поскольку они дотируются головной компанией и работают по модели cost-plus, при которой оплата не зависит от достигнутых результатов. В будущем акционеры и бизнес-руководители начнут внимательнее относиться к эффективности ИТ и оценивать ее по реальному вкладу в бизнес, а не по количеству подчиненных или объему рутинных операций. Это приведет к перераспределению ресурсов и трансформации процессов в сторону ориентации на результат».