О неоправданных опасениях бизнеса перед передачей ИТ-функции на аутсорс и перспективных форматах ИТ-аутсорсинга рассказывает Андрей Кельманзон, управляющий партнер дивизиона «Аутсорсинг и сервисы» компании IBS.
IT Channel News: Переход к ИТ-аутсорсингу влечет за собой кажущиеся вполне очевидными выгоды — от перевода CAPEX в OPEX до уменьшения ФОТ за счет сокращения внутреннего ИТ-отдела и проч. Так отчего же даже при наличии внятного и прозрачного SLA множество клиентов в России так и не решаются сделать этот явно полезный для них шаг?
— На мой взгляд, это вопрос зрелости компании в подходе к организации ИТ-функции. Наличие обширного внутреннего ИТ-отдела не снижает риски для организации, а скорее увеличивает их. Это не оправдано ни экономически, ни функционально.
Внутри компании сложно организовать качественную техподдержку. Внутренний SLA часто остается условностью, поскольку нарушения качества сервиса не влекут видимых последствий. Аутсорсер, напротив, несет прямую ответственность за качество сервиса, включая финансовую. Аутсорсинг выгоден и с точки зрения управления: контролировать контракты значительно проще, чем заниматься управлением многочисленными сотрудниками. К тому же, когда ИТ-функция находится внутри компании, нет возможности использовать высококомпетентных специалистов максимально эффективно; их вовлеченность в решение технологических задач компании, как правило, никогда не соответствует уровню их мотивации. Аутсорсинг же позволяет привлекать ресурсы только тогда, когда те действительно нужны. При этом дорогостоящие специалисты могут участвовать сразу в нескольких проектах. Вопросы информационной безопасности также легко регулируются — при помощи контрактов с внешними подрядчиками; наличие штатных сотрудников не дает в этом плане ни малейших преимуществ.
Я не вижу никаких объективных причин, чтобы опасаться передавать ИТ-функцию на аутсорсинг. Для руководителя ИТ-подразделения важнее сосредоточиться на стратегических задачах и финансовом управлении, а не на повседневных операциях. Его основная задача — направлять использование технологий в целях развития бизнеса. Для этого не нужно иметь большой штат специалистов внутри компании. Почти с любым объемом проектов при правильной организации ИТ-функции сможет справиться ИТ-офис численностью от 7 до 15 человек. Наибольшую эффективность от ИТ получают организации, где ИТ-руководитель может оказывать влияние на принятие тактических и стратегических решений. Как правило, для этого он должен быть членом правления или напрямую подчиняться первому лицу компании.
IT Channel News: Каким требуется быть — или стать — ИТ-бизнесу, чтобы заслужить в глазах потенциальных заказчиков доверие в качестве надежного аутсорсера? И насколько — с практической точки зрения — работа аутсорсера сложнее или проще деятельности классического интегратора, который на определенном этапе передает завершенный под ключ проект ИТ-отделу заказчика, спокойно переключаясь на следующий?
— Проектная и сервисная деятельности — это две разные области, поэтому сложно напрямую сравнивать работу интегратора и ИТ-аутсорсера. При оказании сервисных услуг основная задача подрядчика заключается в том, чтобы обеспечить выполнение условий соглашения об уровне сервиса (SLA) и соблюдать все финансовые параметры, установленные на стадии заключения контракта. Если эти два обязательства выполняются, значит, качество услуг соответствует требованиям заказчика. Как при этом выстроены внутренние процессы и компетенции аутсорсера, а также способы поддержки, не столь уж важно для заказчика.
IT Channel News: Какая разновидность такого сервиса имеет у нас наибольшие перспективы: «размерная сетка» с максимальной унификацией предоставляемых услуг, из которых клиент комплектует подходящий ему набор (проще с точки зрения стандартизации, меньше нагрузка на интеграторов — но и ниже клиентская лояльность) — или же «пошив по фигуре», когда под уникальные запросы заказчика выстраивается уникальный же комплекс услуг (предельно высокая лояльность, огромные затраты сил и средств интегратора — но и титанические усилия по перехвату поддержки, если вдруг предыдущий поставщик такой сложной услуги по какой-то причине сошел с дистанции)?
— Возможны оба эти варианта ИТ-аутсорсинга. Первый подходит для систем, которые представлены на рынке уже много лет. Мы их обслуживаем по отлаженному конвейерному принципу. Для них существуют базы знаний, метрики и четкие стандарты. Компании, предоставляющие такие услуги, часто обладают опытом работы с десятками и сотнями подобных систем и понимают процессы лучше самих заказчиков.
Второй же вариант касается кастомизированного сервиса. Он востребован, если речь идет о сложных ландшафтах. Например, о системах, разработанных для внутренних нужд компании. Сейчас, в условиях импортозамещения, кастомизированных решений становится все больше. Такие системы требуют индивидуального подхода. Для них необходимо разрабатывать уникальные методики сопровождения, корректно рассчитывать стоимость, определять ресурсы и т.д. Кроме того, проблема многих внутренних разработок — их зависимость от конкретных людей. Уход ключевого сотрудника может оставить компанию без понимания, как поддерживать систему. Так что кастомизированный сервис почти всегда сложен и требует значительных затрат.
Выбор между этими вариантами зависит от профиля объекта обслуживания. Если система устоявшаяся, широко распространенная, с наличием специалистов на рынке, подходит регламентированный подход. Если кастомизированная, то потребуется «пошив по фигуре».